Social Communication

Soziales Engagement erscheint bei vordergründiger betriebswirtschaftlicher Betrachtung als Kostenposition in der Gewinn- und Verlustrechnung, nur partiell gemildert durch die steuerliche Absetzbarkeit.

In Zeiten angespannter Ertragslage, in denen alle Kostenpositionen kritisch auf Einsparpotenziale hin durchforstet werden müssen, kommen auch die Aufwendungen für Sponsorships, Spenden, Mitgliedschaften und wohltätige Aktivitäten auf den Prüfstand. Die beiden typischen Frahen sind dann: „Wieviel soziales Engagement können wir uns leisten?” und „Was ist der Nutzen für das Unternehmen?”

In vielen Unternehmen ist der zu erwartende Nutzen allerdings nie benannt worden, und erst recht wurde nicht nachgehalten, ob überhaupt ein Nutzen eintritt. Spenden haben oft den Beigeschmack von im besten Fall moralisch motivierten Gaben, von denen sich das spendende Unternehmen gar keinen Nutzen verspricht – es sei denn den, einen hartnäckigen Bittsteller abgespeist zu haben.

Der Nutzen von Aufwendungen für Forschung und Entwicklung und für Marketingaktivitäten ist zwar auch nicht unmittelbar nachweisbar (und in der Tat kürzen manche Unternehmen unter Rationalisierungsdruck diese Aufwendungen und beeinträchtigen dadurch ihre mittelfristigen Chancen), aber zumindest verbinden die meisten Unternehmen mit diesen Aufwendungen explizite Nutzenerwartungen und können so über Zeit deren Wirksamkeit beurteilen und verbessern.

Immer mehr Unternehmen entwickeln heute in diesem Sinn auch Nutzenerwartungen an ihr soziales Engagement, anhand derer sie zwischen unterschiedlichen Engagements wählen und eine Strategie ihres sozialen Engagements festlegen und nachhaltig verfolgen können. Die Beantwortung der beiden eingangs genannten Fragen resultiert dann aus dieser Strategie und der Einschätzung der Zielerreichung – oft im Vergleich zu Wettbewerbern, die keine solche Strategie verfolgen.

Die zu definierenden Nutzenaspekte sind unternehmensintern und unternehmensextern zu sehen.

Intern bewirkt hohes soziales Engagement unter Beteiligung der eigenen Mitarbeiter, dass diese sich stärker mit ihrem Unternehmen identifizieren und sich loyaler für ihr Unternehmen einsetzen, wenn es sich sichtbar und dauerhaft für soziale Belange im Umfeld einsetzt. Sichtbar und dauerhaft sind hier die entscheidenden Begriffe: das spezifische soziale Engagement muss aktiv nach innen kommuniziert und begründet werden, wobei Projekte mit intensiver Beteiligung der Mitarbeiter die Identifikationswirkung erhöhen und häufig auch eine nennenswerte Qualifikationssteigerung bei den beteiligten Mitarbeiter bewirken.

Das internationale Beratungsunternehmen Arthur D. Little beteiligt sich beispielsweise am deutschen Hauptsitz in Wiesbaden an dem Programm „Unternehmen Partner der Jugend” (UPJ), gewinnt andere Unternehmen der Region dafür, Jugendgruppen zu unterstützen, und schult umgekehrt Jugendgruppen darin, ihre Leistungen in ansprechender Weise den Unternehmen anzubieten. Ergebnis sind ein zunehmendes Verständnis der Jugendlichen für die Anforderungen von Unternehmen und höhere Berufseinstiegschancen der Jugendlichen bei den Unternehmen. Die Mitarbeiter von Arthur D. Little, die diese Mittlerrolle übernehmen, entwickeln dabei ihre eigene soziale Kompetenz weiter, die ihnen dann bei ihrer Beratungstätigkeit spürbar zugute kommt.

Viele der für das Programm UPJ gewonnenen Unternehmen lernen darüber hinaus Arthur D. Littlee auf diese Weise als sozial engagiertes, zuverlässiges Beratungsunternehmen kennen, so dass zum internen Nutzen auch ein deutlicher externer Nutzen hinzukommt.

Unternehmensextern kann soziales Engagement in der Tat in den meisten Fällen zu einer der wirkungsvollsten Marketingmaßnahmen werden. Voraussetzung sind wiederum Sichtbarkeit und Dauerhaftigkeit. „Klappern gehört zum Handwerk” gilt auch hier: das soziale Engagement muss ein klares Profil aufweisen, in der Selbstdarstellung des Unternehmens eine prägende Rolle spielen und einen Kompetenzbezug zum Tätigkeitsgebiet des Unternehmens erkennen lassen.

In dem genannten Programm „Unternehmen Partner der Jugend” beweist das Engagement von Arthur D. Little beispielsweise in den Augen der angesprochenen Unternehmen die soziale Kompetenz der Berater von Arthur D. Little, die dann auch von einigen der Unternehmen für Beratungsprojekte gesucht wird.

Einen ähnlichen Nutzen stiftet das persönliche Engagement von Führungskräften von Arthur D. Little bei der Initiative „Zwerg Nase”, bei der es um den Bau und Betrieb eines Heims für behinderte Kinder im Wiesbadener Raum geht. Dort sollen Eltern, die ihr behindertes Kind normalerweise bei sich zu Hause behalten, dieses ab und zu für einige Tage unterbringen können, um sich selbet zu regenerieren und nicht in soziale Isolation zu geraten.

Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, die diese Initiative des Chefs der Wiesbadener Kinderklinik ebenfalls unterstützen, erzeugt persönliche Kontakte auf eine andere, offenere Art als es rein geschäftliche Beziehungen zu leisten vermögen. Die dadurch sich aufbauende Vertrauens- und Sympathiebasis schlägt sich dann aber auch auf der geschäftlichen Ebene nieder. Darüber hinaus sind eine Reihe der Mitarbeiter von Arthur D. Little von diesem Engagement ihrer Führungskräfte so angetan, dass sie persönlich ebenfalls zu Spendern dieser Initiative geworden sind.

„Wieviel soziales Engagement können wir uns leisten?” – diese Frage wird bei engagierten Unternehmen nicht mehr nur als eine finanzielle Frage verstanden. Denn es geht nicht ausschließlich um Geld sondern ebenso stark um persönliches Engagement der Mitarbeiter, das sich in Form von Einsatzbereitschaft auch für das eigene Unternehmen, in geringerer Fluktuation, in gesteigerter sozialer Kompetenz und schließlich in erfolgreicheren Kundenbeziehungen (d.h. in Umsatz) niederschlägt.

„Was ist der Nutzen für das Unternehmen?” – die Beantwortung dieser Frage setzt voraus, dass der unternehmensinterne Nutzen (eben Einsatzbereitschaft, Loyalität, Zunahme der sozialen Kompetenz der Mitarbeiter u.ä.) und der unternehmensexterne Nutzen (wie Zahl der neuen Kundenkontakte, Imageentwicklung, Bekanntheitsgrad, Leichtigkeit des Zugangs zu Führungskräften der Kundenunternehmen, Beitrag zu bevorzugter Auswahl in Wettbewerbssituationen) definiert und die Entwicklung dieser Kennzahlen nachgehalten werden.

Eine wichtige Erkenntnis von Unternehmen mit bewusst gesteuertem sozialen Engagement besteht allerdings auch darin, dass dieses Engagement aktiv herausgestellt, profiliert, kommuniziert und begründet werden muss. Hier liegt eine neue und dankbare Aufgabe des Marketing. Die Kunden nehmen dieses Engagement in der Regel sehr positiv wahr, besonders wenn sie selber auch sozial engagiert sind, und der Differenzierungseffekt gegenüber dem Wettbewerb ist in jedem Fall ausgeprägter als bei ausschließlich produkt- oder leistungsbezogenem Marketing.