“Der Struggle auf Kundenseite ist real”

Franziska Duerl und Isabelle Schnellbügel, Sprecherinnen GWA The Strategy Collective und Hosts der GWA STRAT CON 2026 über die Zukunft der Strategie und was Unternehmen davon haben.

Am 3. Juli laden GWA und The Strategy Collective zum dritten Mal zur STRAT CON. Vergangenes Jahr kamen dafür mehr als 260 Teilnehmende aus der Kommunikationsbranche nach Berlin. Ein erfreulicher Rekord. Unter dem Motto “The next episode” sollen es 2026 mindestens genauso viele werden. Als SpeakerInnen fest zugesagt haben bereits unter anderem Rob Campbell, Chief Strategy Officer Colenso, Sebastian Kemmler, Founder Kemmler Kemmler, Jesko Perrey, Senior Partner McKinsey, Maximilian Weigl, CSO Uncommon, sowie Sara Dahme, selbstständige Kunst- und Kulturvermittlerin.

Isabelle, warum habt Ihr in diesem Jahr das Motto “The next episode” für die STRAT CON gewählt?

Isabelle Schnellbügel: Aktuell verändert sich unsere Branche so sichtbar wie nie zuvor: Marketing erfindet sich unter anderem mithilfe von KI neu – und Agenturmodelle, Arbeitsweisen, Rollen und Crafts müssen sich transformieren. Strategie als Disziplin hat sich in den vergangenen Jahren bereits sukzessive verändert, nun nehmen Veränderungstempo und Veränderungsdruck spürbar zu.

Gleichzeitig beobachten wir, dass Strateg*innen nach einer überzeugenden Zukunftsvision für ihre Rolle suchen. Nach Orientierung. Nach Relevanz. Vielleicht auch nach einem neuen Selbstverständnis in einer Branche, deren Modelle, Prozesse und Wertschöpfung sich fundamental verschieben. In unsicheren Zeiten spielt Strategie eine herausragende Rolle. Nicht als nachgelagerte Kommentierungsinstanz, sondern als Disziplin, die Orientierung schafft, Komplexität einordnet und mögliche Zukünfte sichtbar macht.

Was heißt das für die STRAT CON 2026?

Isabelle Schnellbügel: Mit der STRAT CON 2026 wollen wir erkunden, wo sich Strategie hinbewegt und wohin sie sich bewegen muss. Dafür werfen wir bewusst einen Blick über unseren täglichen Horizont hinaus: in andere Disziplinen, in Kunst und Politik, in andere Branchen und über Ländergrenzen hinweg. Im Dialog zwischen SpeakerInnen und Publikum sollen neue Perspektiven, Denkmodelle und mögliche Zukünfte für unsere Disziplin entstehen. So wollen wir der „Next Episode“ von Strategie nicht nur passiv entgegensehen, sondern sie gemeinsam aktiv gestalten.

Das Lineup der STRAT CON 2026 kann sich sehen lassen. Was erwartet die Teilnehmenden der STRAT CON 2026 – welche Diskurse, Debatten und News?

Franziska Duerl: Die STRAT CON 2026 wird vor allem zum Ort für Reflexion. Gemeinsam wollen wir erneut erkunden, wie Strategie künftig noch relevanter und gestaltender werden kann. Dafür bringen wir bewusst sehr unterschiedliche Stimmen zusammen.
Jesko Perrey, Senior Partner bei McKinsey & Company, spricht darüber, was Agenturen von Consultancies lernen können. Helene Bubrowski, ab 2027 erste weibliche Herausgeberin der FAZ, beleuchtet strategisches Handeln aus journalistischer Perspektive.
Sebastian Kemmler, Founder von Kemmler Kemmler, bringt die Perspektive des Cultural Marketings mit und zeigt, wie Marken heute kulturelle Relevanz aufbauen. Rob Campbell, der weltweit Teams bei Wieden+Kennedy (China/Japan), R/GA (London/Europa), Deutsch (USA) und heute bei Colenso geführt hat, verbindet seinen internationalen Blick auf Markenstrategie mit einer zutiefst menschlichen Frage: „Are we having fun yet?“ Maximilian Weigl, CSO von Uncommon, nimmt uns wiederum mit auf eine Reise durch unterschiedliche Strategien-Kulturen.

Mit Sara Dahme tauchen wir in die Kraft von Kommunikation an der Schnittstelle von Kunst, Politik und Bildung ein. Winter Mendelson, Co-Founder von Posture Media in Brooklyn, analysiert – wie auf ihrem inspirierenden Instagram-Account @wintermendelson – kulturelle Dynamiken, Social Strategien und die Mechanismen von Attention im digitalen Raum. Lauren Ogúndèkó wiederum eröffnet neue Perspektiven auf Media Strategien.
Dabei geht es immer auch um die Frage, welche neuen Räume sich für Marken eröffnen und welche Rolle wir Strateg*innen einnehmen – von Übersetzer*innen kultureller Entwicklungen bis zu aktiven Gestalter*innen neuer Systeme und Möglichkeiten.
Ein besonderer Moment wird außerdem die erste Live-Keynote der STRAT CON von Vinzenz Rösch, Stratege bei Mother: Er wird das Event in Echtzeit verdichten und seine stärksten Ableitungen zur „Strategie der Zukunft“ direkt mit allen im Raum teilen.

Viele sagen, von der STRAT CON geht ein ganz besonderer Spirit aus – wie würdet Ihr diesen Spirit beschreiben?

Franziska Duerl: Der Spirit der STRAT CON entsteht vielleicht genau daraus, dass wir einen Raum schaffen, in dem es nicht um Verkaufsshows oder Selbstinszenierung geht, sondern um ehrliche Reflexion – mit uns selbst, unserem Handwerk und dem, was gerade um uns herum passiert. Wir wollen genauso tief in unser eigenes „Doing“ schauen wie bewusst externe Perspektiven hineinholen. Stimmen, die neue Muster sichtbar machen, Gewohntes aufbrechen oder Themen mitbringen, von denen wir spüren, dass sie uns in Zukunft beschäftigen werden. Nicht alles davon ist bequem, aber vielleicht genau deshalb relevant.

Gleichzeitig ist die STRAT CON immer auch ein Wiedersehen unter alten Kolleg*innen. Hier wird wenig ausgeschmückt und viel gemeinsam gerüttelt. Nicht, um Unsicherheit größer zu machen, sondern um uns als Strateg*innen noch sattelfester zu machen. Und uns daran zu erinnern, wie viel Kraft, Neugier und Gestaltungspotenzial eigentlich schon in unserem Feld steckt.

Welche Botschaft erhofft Ihr Euch von der STRAT CON 2026 für StrategInnen und für die gesamte Kommunikationsbranche?

Isabelle Schnellbügel: Veränderung eröffnet, so schmerzhaft sie auch sein mag, immer neue Chancen. Wir Menschen neigen dazu, an lieb gewonnenen und bequemen Gewohnheiten festzuhalten – selbst dann, wenn sie längst nicht mehr funktionieren. Genau das hat auch unsere Branche in den vergangenen Jahren vielerorts getan: Es wurde zaghaft nachjustiert, bekannte Modelle bekamen neue Labels und bestehende Systeme wurden weiter optimiert, obwohl ihre Grenzen längst sichtbar waren.

Wir haben oft versucht, die Zukunft zu bauen, ohne die Vergangenheit wirklich loszulassen. Dass das nicht mehr ausreicht, wird zunehmend deutlich. Doch statt der Branche den Rücken zuzuwenden, ist genau jetzt der Moment, in dem Strateg*innen echten Impact haben können. Denn nicht nur Marken und Kunden brauchen heute kluge strategische Orientierung. Auch Agenturen selbst müssen beginnen, strategischer zu handeln. Die vielleicht spannendste Aufgabe von Strategie ist heute deshalb nicht nur, Marken neu zu denken, sondern die eigene Branche gleich mit. Und ganz ehrlich: Was könnte spannender sein, als eine ganze Branche neu zu erfinden?

Franziska, Du hast in einer Kolumne kürzlich Strategie als “Spielfeld” bezeichnet und eine neue Art zu denken gefordert: Nicht linear, sondern vernetzt. Was genau heißt das und vor allem: Was genau haben Eure Kundinnen ganz konkret davon?

Franziska Duerl: Die Kolumne beschreibt eine Denkweise, die sich bewusst von linearen Mustern löst und dadurch neue Möglichkeiten schafft. Anhand von Beispielen wie Michelin, Spotify Wrapped oder Rhode wird gezeigt, wie erfolgreiche Marken nicht einfach bestehende Produkte optimieren, sondern neue kulturelle Bedeutungen und Nutzungskontexte erschaffen. Statt im klassischen Wettbewerb aus Preis, Features oder Inhaltsstoffen zu verharren, definieren Marken wie Oatly, Glossier oder Liquid Death neue Räume, in denen Konkurrenz an Relevanz verliert. Strategie wird dabei nicht als starres Framework verstanden, sondern als offenes System, das Bewegung, Risiko und Wandel ermöglicht. Der zentrale Gedanke: Zukunftsfähige Marken gewinnen nicht nur durch bessere Antworten im bestehenden Markt, sondern durch die bewusste Gestaltung neuer Spielfelder.

Du nennst das auch “A market made, not measured“. Klingt gut, aber wie viele Unternehmen hierzulande sind zu diesem Risiko tatsächlich in der Lage oder willens – und woran scheitern die meisten?

Franziska Duerl: Wahrscheinlich deutlich weniger Unternehmen, als man denkt. Denn „A market made, not measured“ klingt attraktiv, bedeutet aber auch mal Entscheidungen zu treffen, für die es noch keine belastbaren Daten gibt. Genau das widerspricht vielen bestehenden Strukturen: KPI-getriebenen Organisationen, kurzfristigem Erfolgsdruck und der Erwartung, jede Investition sofort beweisen zu müssen.

Die Unternehmen, die es schaffen, haben meist drei Dinge gemeinsam: Erstens eine starke strategische Klarheit. Zweitens die Bereitschaft, kurzfristige Irritation auszuhalten. Und drittens ein Umfeld, das nicht jede Idee sofort auf Effizienz reduziert.
Woran viele scheitern? Häufig nicht an mangelnder Kreativität, sondern an organisationaler Logik. Wettbewerbsanalysen, Category Learnings, Best Practices. Das führt dazu, dass Marken oft nur bestehende Muster optimieren, statt neue zu erzeugen.

Der Erfolg für Marken und Markenverantwortliche liege “im bewussten Gestalten des Unbekannten”. Das braucht nicht nur Mut, sondern auch eine gewisse Confidence. Ist das zugespitzt formuliert in unruhigen Zeiten, in denen sehr viele Marketingverantwortliche um ihre Jobs bangen, nicht ein bisschen zu viel verlangt? Oder anders gefragt: Warum ist Risiko gerade in Zeiten von Safety First so wichtig?

Franziska Duerl: Gerade deshalb ist Risiko heute so wichtig. Denn in Phasen maximaler Unsicherheit entsteht oft ein Reflex zur Absicherung: mehr Testing, mehr Vergleichbarkeit, mehr kurzfristige Effizienz. Das ist nachvollziehbar, führt aber häufig dazu, dass Marken austauschbarer werden.
Die spannende Frage ist ja: Was passiert, wenn alle gleichzeitig auf Sicherheit setzen? Dann entsteht sehr schnell kommunikative Gleichförmigkeit. Alle sprechen ähnlich, sehen ähnlich aus, denken innerhalb derselben Mechaniken. Genau dort wird Risiko plötzlich zum Differenzierungsfaktor. Und Risiko bedeutet hier nicht blinde Waghalsigkeit. Es geht um ein strukturiertes Verständnis von Unsicherheit: Risiken nicht vermeiden, sondern so rahmen, dass daraus Hebel entstehen können. Marken brauchen heute die Fähigkeit, Spannungen auszuhalten – zwischen Daten und Intuition, Effizienz und Relevanz, Stabilität und kultureller Bewegung.

Natürlich verlangt das Überzeugung. Aber vielleicht ist genau das die eigentliche Aufgabe strategischer Arbeit heute: nicht Sicherheit zu simulieren, wo es keine gibt, sondern Orientierung zu schaffen, obwohl noch nicht alles messbar ist. Denn Vorsprung entsteht selten dort, wo schon vollständige Gewissheit herrscht.

Themenwechsel: The Strategy Collective hat gerade eine Umfrage unter seinen Mitgliedern veröffentlicht. Danach sehen sich die meisten StrategInnen (72,3 Prozent) als ImpulsgeberInnen ihrer KundInnen. Andererseits sehen die meisten die größte Herausforderung auf Kundenseite in Budget- und Ressourcenmangel. Wie stark ist der Druck auf KundenInnen, sich Strateginnen als ImpulsgeberInnen überhaupt noch leisten zu können oder ist das schon die völlig falsche Frage?

Isabelle Schnellbügel: Die Frage ist nicht falsch, sie ist fundamental. Der Struggle auf Kundenseite ist real. Marketingbudgets geraten zunehmend unter Druck, Marketers sollen mehr Wirkung mit weniger Ressourcen erzielen und gleichzeitig ihre Disziplin, ihre Teams und ihre Organisation technologisch, inhaltlich und prozessual transformieren. Was in den Agenturen gerne vergessen wird: Werbung und Kommunikation sind nur ein Teil von Marketing. Auf Kundenseite existieren parallel zahlreiche weitere Baustellen: von Daten und Prozessen über Organisationsstrukturen bis hin zu neuen Kompetenzanforderungen.
Entscheidend ist deshalb die Frage, welchen konkreten Mehrwert Agenturen und StrategInnen schaffen. Geht es nur darum, das eine Stück Kommunikation in Schleife 38 noch ein bisschen besser zu machen? Oder denken wir darüber hinaus, reduzieren Komplexität, schaffen Orientierung und nehmen Kunden Arbeit ab. 

Der echte Wert strategischer Arbeit liegt genau darin: nicht nur bessere Kommunikation zu entwickeln, sondern bessere Entscheidungen zu ermöglichen. Wenn dieser Mehrwert sichtbar wird und im Alltag der Kunden tatsächlich Entlastung schafft, dann gibt es in vielen Fällen auch Lösungen für die Budget- und Ressourcenfrage. Nicht, weil plötzlich mehr Geld da ist. Sondern weil Relevanz und Wirkung klar erkennbar werden.

Was müssen Agenturen tun, um diesen Mehrwert für Kunden sichtbar zu machen?

Strategisches Mitdenken muss in der Realität der Kunden verankert bleiben. Coole Ideen allein reichen nicht aus, wenn sie außerhalb des Einflussbereichs der Kunden liegen, grundlegende Unternehmensrealitäten ignorieren oder jenseits budgetärer Möglichkeiten stattfinden. Strategie erzeugt keinen Mehrwert, wenn sie nur theoretisch brillant ist.
Agenturen müssen deshalb deutlich besser darin werden, ihre Leistungen zu erklären, zu bepreisen und zu verkaufen. Gerade Strategie ist oft der erste Streichfaktor im KVA – nicht, weil sie unwichtig ist, sondern weil ihr konkreter Wert zu abstrakt bleibt. Denn wenn für Kunden und deren Procurement nicht klar wird, was Strategie tatsächlich ermöglicht, warum sollte jemand dafür bezahlen?

Und wie schwer ist es, in diesen Zeiten den konkreten Wertbeitrag von Strategie zum Erfolg von Marketingverantwortlichen zu benennen oder gar zu beziffern?

Isabelle Schnellbügel: Den Wertbeitrag von Strategie überhaupt erstmal zu benennen, ist der erste Schritt zum Erfolg. Die Lösung ist erstmal einfach: Account und Strategie müssen mehr miteinander sprechen. Solange Agenturen primär nach Time & Material bezahlt werden, reicht es nicht aus, nur aufzuzeigen, wie viele Stunden StrategInnen investieren oder welche Aufgaben sie übernehmen. Entscheidend ist, transparent zu machen, welche konkreten Ergebnisse daraus entstehen und welchen Nutzen diese Arbeit für Kunden tatsächlich stiftet.
Zudem müssen StrategInnen stärker in die Kundenbeziehung treten. Noch immer erleben wir häufig, dass Strategie nur punktuell in Pitches oder Meetings sichtbar wird, nicht zuletzt aus Kostengründen. Doch genau darin liegt ein Problem: Strategische Wirkung entsteht selten aus Distanz. Wenn StrategInnen es schaffen, echte Beziehungen aufzubauen und sich als Trusted Advisor zu etablieren, verändert sich die Zusammenarbeit fundamental. Denn in enger Partnerschaft mit Kunden lässt sich nicht nur bessere Strategie entwickeln, auch ihr Mehrwert wird deutlich sichtbarer.

Reicht das tatsächlich aus?

Isabelle Schnellbügel: Nein: Last but not least geht es um den Heiligen Gral des Marketings: Effektivität. Noch immer wird die tatsächliche Wirksamkeit vieler Maßnahmen nicht konsequent genug gemessen. Dabei geht es nicht nur um Reporting, sondern um ein systematisches Verständnis von Wirkung: klare Ziele definieren, Ergebnisse messen, Maßnahmen auswerten und daraus konkrete Learnings für die nächsten Schritte ableiten. Das muss gleichermaßen von Agentur- wie Kundenseite getragen werden. Denn strategische Arbeit entfaltet ihren Wert nicht allein in der Entwicklung guter Ideen, sondern vor allem darin, nachweislich bessere Entscheidungen und damit bessere Ergebnisse zu ermöglichen.

Ein weiteres Ergebnis der neuen Umfrage lautet, dass sich die Strategiearbeit mit den KundInnen in den letzten zwei Jahren verbessert hat. Andererseits beklagen die Agenturen, dass es an gut ausgebildeten StrategInnen mangelt und die Ausbildung der Junioren nicht praxisnah genug ist. Wird das gute Arbeitsverhältnis also nicht mehr lange so bleiben?

Isabelle Schnellbügel: In der Tat – und diesen Trend beobachten wir bereits seit mehreren Jahren – haben viele Agenturen die Ausbildung von StrategInnen vernachlässigt. Die Gründe dafür sind vielfältig: Der Mehrwert strategischer Arbeit war für manche EntscheidungsträgerInnen nicht ausreichend sichtbar, Budgets für Weiterbildung wurden knapper, andere Themen schienen dringlicher.
Gleichzeitig hat sich auch die Attraktivität unserer Branche verändert. Werbung und Agenturen sind längst nicht mehr automatisch der Sehnsuchtsort für ambitionierte Talente, der sie einmal waren. Gerade StrategInnenprofile haben heute zahlreiche Alternativen: spannende Rollen in Start-ups, Tech-Unternehmen oder Konzernen.
Das Problem dabei: Strategische Exzellenz entsteht nicht spontan. Sie muss aufgebaut, begleitet und entwickelt werden. Oder anders gesagt: Wer keine StrategInnen ausbildet, wird irgendwann auch keine mehr haben.